第三五五章（2 / 2）

因此，平衡计分卡更适用于处于生命周期成熟阶段的企业，那些处于初创和展时期的企业不应盲目应用，要待展时机成熟后再行使用，管理基础较差的企业或许更应该先加强预算管理，预算管理尽管侧重财务方面，但总归比单纯的财务指标评价进了一步有的管理基础较好的企业也可以逐渐引进非财务指标，扩大评价的范围和增加评价的手段。总之，引进与否和引进的时机，还是量体裁衣的好!

东方红之所以决定导入平衡计分卡，也是经过深思熟率，并不是盲目进行的。

先，改委本身就是展与改革为大方向的。经过这些年地摸索与实践，已经具备了很好的基础。\这样一个政府机构。当然不是那些管理水平低下地企业所能够比拟的。

其次，平衡计分卡的实施对管理层的人员的素质要求是比较高的，必须每个人都能够比较熟练地掌握这个工具。产业督察协调室的干部们可以说都是经济领域内的精英人物，素质都是相当高，只要他们态度端正，对这个管理工具认同，东方红认为是完全可以很好地实施平衡计分卡的职能！

明茨伯格阿尔斯特朗(brueahstran和拉蒙珀(josephlampe1)等，将战略管理地各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角。对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。

东方红所在的产业督察协调室作为政府机构，东方红自然先要考虑的就是使用权势学派地战略管理。

权力学派把战略形成看作是一个协商的过程，强调在战略形成过程中，必须考虑权利即政治方面的因素。权力学派认为。企业内外存在着各种正式和非正式地利益团体，他们会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制定过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷妥协的过程。战略制定不仅要注意经济、行业及竞争因素。而且应当注意决策过程中的政治因素，注重均衡考量各利益相关的利益诉求，同时，在战略制定与实施过程中，化解和排除来自组织内外部的个人或利益集团的牵制和干扰。

东方红现在就是把计算机网络工程筹备小组当作是一个企业的一个部门来进行操作的，不过，这里的政治方面地因素就要表现得更为强烈一些！

东方红先是把综合处的副处长李荣和督察一处的处长翁高利给调到了筹备小组，这也是很有必要的。经过东南省一行，翁高利和李荣基本上是东方红这个直接领导的铁杆支持了。从某种意义上来说，这两个人也算是东方红在产业督察协调室的心腹了。

计算机网络工程实施的重要性。东方红比谁都要清楚。因此，东方红也特别地慎重，必须有一批信得过地人来做一些事情才行！

花了三天时间，东方红和筹备小组的人完成了一个计算机网络工程地战略地图规划。

对于不熟悉战略地图的人，可以简单地把战略地图看成平衡记分卡的上层建筑，战略地图直观地揭示了财务、客户、内部、学习与成长四个层面间的逻辑关联，对于不知道如何系统规划企业战略的管理也提供了很好的思维模式和参考模版。

战略地图是在平衡计分卡的基础上展来的。与平衡计分卡相比。它增加了两个层次的东西，一是颗粒层。每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标：财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面。并以这四个目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。东方红现在要考虑的，就是如何让各个正式或非正式的利益团体都能够相对满意。这下，东方红就有些头痛了。